От запроса «нужны менеджеры» к системе продаж и расчёту привлечения

Я работала с собственником действующего бизнеса в сфере покупки и продажи криптовалюты, международных переводов и оплаты зарубежных счетов. В линейке были операции через физические офисы, онлайн-сервис для операций с банковской карты, зарубежные карты, собственные IT-разработки и White Label-решения.

Клиентами и партнёрами выступали частные покупатели криптовалюты, байеры, предприниматели, посредники и заказчики оплаты товаров, автомобилей и недвижимости за рубежом. Пользователь, плательщик и источник обращения могли быть разными людьми.

В проект меня пригласил мой партнёр по маркетингу и лидогенерации Александр И.. Моей задачей было определить приоритеты среди нескольких направлений и превратить пожелания собственника в последовательный план работы.

Собственник хотел нанять двух менеджеров по продажам и обеспечить их новыми клиентскими обращениями. Ожидал, что менеджеры возьмут на себя общение с клиентами, а он сможет контролировать продажи по отчётам и меньше участвовать в ежедневной работе.

Я увидела, что одного найма недостаточно. Сотрудники уже отвечали клиентам с задержкой, сведения о запросах и операциях хранились в переписках, CRM заполняли нерегулярно. Мне нужно было организовать путь обращения: кто отвечает клиенту, кто рассчитывает условия сделки и где фиксируется результат.

Часть услуг уже продавалась, а некоторые цифровые продукты ещё дорабатывались. Бот, которому планировали поручить обработку обращений, не был готов — я планировала запуск с доступными людьми и инструментами.

Я начала работу с отдельной диагностики. На встрече мы разобрали направления бизнеса, уточнили главный запрос и ограничения. Результат я оформила в диагностический отчёт с дальнейшими вопросами и вариантами работы.

Найм менеджеров был предложенным решением. Я выясняла, какую проблему оно должно устранить: недостаток обращений, задержки обработки, неясные условия продуктов или отсутствие ответственного за продажи.

Я уточняла, какие услуги приносят деньги, кто их покупает, где возникает комиссия, сколько времени занимает операция и где теряется клиент. Когда готовой воронки не оказалось, я восстановила процесс со слов собственника: обращение → уточнение параметров → расчёт → операция → исполнение → дополнительные предложения.

В финансовой цели собственника смешивались оборот, выручка, маржа и прибыль. В диагностическом отчёте я зафиксировала вопрос, какой именно показатель должен вырасти. Это позволило разделить финансовую цель собственника и показатели, по которым нужно оценивать следующий этап.

Я разделила текущий запуск продаж, глубокое исследование бизнеса и новые продуктовые направления. Для первого этапа мы выбрали быстрый запуск на готовой CRM с проверкой процесса на практике.

Договорный этап включал CRM и инфраструктуру, подготовку продаж, пилот лидогенерации и подбор менеджера. Плановый срок — до пяти недель от предоплаты с возможностью продления при задержках заказчика. Это плановый срок этапа; фактический ход работ зависел от готовности доступов, интеграций и согласований.

Я отвечала за диагностику, бизнес-требования, организацию исполнителей, согласования, проверку решений и подготовку результатов к передаче. Александр работал над маркетингом, лидогенерацией и материалами продаж. CRM настраивал интегратор; разработчик и операционный специалист заказчика предоставляли техническую и предметную экспертизу.

Расходы, изменения бизнес-условий, доступы и решения по сотрудникам оставались у собственника. Постоянное управление его отделом продаж не входило автоматически в ограниченный запуск.

Я проверяла, сможет ли менеджер продавать по материалам без противоречивых обещаний. В тарифах SWIFT/SEPA встречались 1,5%, 1,6%, 1,7% и 3%; были неоднозначные минимальные комиссии и условия выходных. Я собирала расхождения и уточняла, кто подтверждает курс и возможность операции.

Мы разделили квалификацию и расчёт сделки: менеджер собирает параметры, операционный специалист подтверждает условия, затем менеджер возвращается к клиенту. Выяснилось, что участники не одинаково понимают этот порядок; я подняла вопросы контакта, приоритета ответа и потерь на ожидании.

Я сверяла документацию с фактическими настройками. В инструкции появилось утверждение об ограничении доступа администратора к коммерческим данным. После проверки я потребовала убрать пункт, поскольку настройка не была реализована. Отдельно я поставила требование выдавать менеджеру назначенные диалоги, не открывая всю клиентскую и партнёрскую базу.

У заказчика уже была собственная CRM, но ему нужно было как можно быстрее запустить лидогенерацию и выстроить потоковую работу, которая не требовала бы его постоянного контроля. Разбор устройства и доработка кастомной системы могли сильно затянуть запуск. Поэтому мы выбрали готовую Bitrix24: сначала адаптировать её под бизнес, подключить бюджетную телефонию для запуска, запустить лидогенерацию и подключить менеджера. Затем — дорабатывать систему и процесс по обратной связи из реальной работы. Позже мы согласовали расширенную настройку Bitrix24 с отдельным согласованием объёма и бюджета.

Работа зависела от доступов, корпоративной почты, мессенджеров, оплат сервисов и телефонии. Я собирала реестр ресурсов, фиксировала ответственных и предлагала уменьшить зависимость каждой операции от личного участия собственника.

Перед сдачей я обнаружила, что новые лиды не видны менеджеру в CRM. Я разделила задержки заказчика и недоработку нашей команды: отсутствие телефонии не объясняло ошибку передачи. Я потребовала разобраться с импортом и проверить результат. Проблему выявили перед сдачей; все предусмотренные интеграции в итоге настроены.

Часть дополнительных работ выполнялась до окончательного согласования цены, а управленческая роль расширялась без соответствующих полномочий. Я отдельно фиксировала отклонения, условия расчёта и границы продолжения.

Помимо базовых скриптов и настройки CRM, мы передали инструкции для руководителя отдела продаж, администратора Bitrix24 и собственника. Мы подготовили мотивацию, грейды, KPI, аттестацию и порядок эскалации вопросов.

Мы детализировали техническое задание на CRM: архитектуру воронок, поля, роботов, роли, требования к безопасности, интеграции и критерии приёмки. Отдельно согласовали расширенный вариант настройки, сопоставив его с упрощённым.

Я связала работу с репутацией с ежедневным процессом отдела: мониторинг Яндекс Карт и других площадок, журнал обращений, шаблоны ответов и порядок согласования публикаций. Новую функцию включили в обязанности менеджера, контроль руководителя, адаптацию и KPI — чтобы она не осталась отдельной инструкцией без ответственного.

Также мы подготовили коммерческий документ с продуктовыми пакетами, услугами, ценами и партнёрской моделью, материалы по конфиденциальности и дополнительную базу источников для привлечения.

По подбору согласовали изменение первоначального формата: вместо продолжения поиска до пяти представленных кандидатов заказчик одобрил одного опытного продажника с перспективой перехода в роль руководителя отдела. Его ввод сопровождали планом запуска, инструкциями и синхронизацией задач.

Команда подготовила инструкции, базу знаний, FAQ, скрипты и регламент CRM, подключила менеджера. Я координировала изучение материалов, готовность связи, тестовую обработку и передачу обращений операционному специалисту.

Мы проверяли одну связку: контакты с посещением как минимум двух из трёх сайтов конкурентов → прозвон оператором → квалификация → передача заинтересованных обращений менеджеру заказчика. Список сайтов обновляли раз в неделю из-за их частого закрытия. После отбора оператор звонил и уточнял потребность; заинтересованные обращения передавали менеджеру заказчика.

По результатам уточняли исходный интерес, предпочтительный способ связи и даты передачи; исключили ошибочно квалифицированный контакт. Для продолжения мы предложили сократить вступление скрипта и отдельно учитывать недозвоны и повторные попытки.

Результат пилота: 170 уникальных контактов после фильтрации и 9 лидов по отчёту менеджера — 5,29%.

Посещение сайтов было сигналом для отбора, а интерес подтверждали в разговоре. Пилот дал данные о контактах и квалификации; на их основе мы уточнили обработку обращений и подготовили следующий тест.

По итогам пилота я уточнила с партнёром единицы результата и отправила заказчику коммерческое предложение. Мы предложили три модели:

• Передаём готовых к консультации. Сначала связываемся с человеком и уточняем потребность. Менеджеру заказчика передаём тех, кто готов обсуждать услугу. Оплата — за квалифицированное обращение.
• Передаём контакты для обзвона. Заказчик получает отобранные контакты. Его сотрудники сами звонят, выясняют потребность и ведут продажи. Оплата — за переданный контакт.
• Берём обзвон на себя. Оплата — за обработку контакта: звонки и переписка силами операторов или роботов, до трёх попыток дозвона; сообщения ботом тем, у кого есть аккаунт и до кого не удалось дозвониться. В КП обозначили оценку охвата обработки до 80% базы с учётом нецелевых и автоматических номеров. Ответ, контакт или отказ — результат обработки, а не обязательно заинтересованный лид.

Мы сопоставили три модели на одинаковом бюджете: объём исходных контактов, объём обработки и число квалифицированных обращений. Заказчик получил расчёт для выбора следующего теста с учётом ресурса собственной команды.

В результате мы рассчитали следующий тест: сколько стоит база, обработка и квалифицированное обращение, какой объём доступен на выбранный бюджет и кто отвечает за работу с контактами. Финансовые условия остаются конфиденциальными.

В ходе проекта заказчик также запросил проверку нового направления бизнеса: продажи собственных IT-решений другим участникам рынка. Я выделила эту задачу в отдельную гипотезу для следующего этапа.